我们在日常管理工作中经常会遇到执行力出现问题的情况——团队不知道干什么，或者不知道怎么干。
其实，我们通常所说的管理，是由“管”和“理”两部分组成，所谓“管”就是规范、要求和目标；而“理”是梳理、路径和激励。
想要提升执行力，就要通过“管”和“理”，来制定好目标，也就是管理者一段时间内最想做的事情；梳理好实施路径，也就是管理者要制定可量化的指标来推动目标的实现情况。
实际工作中，不管是推进一个项目，还是做一个活动，或是领导业务团队等等，我们往往会遇到一堆事情和问题。
对于管理者来说，发现问题已经不是能力，能够迅速的从一堆问题中找到最当务之急需要解决的重点工作，才是能力。
显然这还不够，能够带领团队出色的完成任务，在时间节点内，把重点工作做出亮点，这才是优秀的管理者应该具备的能力。
这就是管理者带领团队，提升执行力，达成目标的“抓重点、做亮点、定节点”的“三点式”管理法。
“抓重点”实际上就是制定阶段性目标，也就是你能从所罗列的一堆问题中，遴选出的这一阶段最需要解决的问题，集中资源和人力去攻克它们。
重点工作最好不要超过3-5个，多了就不聚焦了，眉毛胡子一把抓，结果很可能什么都做不好。
如果你是分公司目标，就要考虑集团的，同样如果是部门目标，制定的时候就要考虑公司的整体目标。
所以工作重点的制定，实质上也可以理解上一级组织最希望你和你的团队做的工作，换句话说，你和你的团队做哪些工作能够对公司有贡献。
目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识，没有达成共识的目标不能算作目标，目标的设定以达成共识为终点。
所以“三点式”管理法实际上也是一个沟通工具，团队中的每个人都要了解整体目标，同样也要制定自己岗位的目标。
任何员工都可以看到每个人在一个阶段内最重要的目标是什么，团队这个阶段的目标是什么。
做亮点，可以理解成把重点工作具化成指标，进行分解与实施。
也就是说，为了实现一个阶段的目标，团队必须要做什么。要做的事情，成功了，就成了工作中的亮点。
而这些要做的事情必须是能直接实现目标的；必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的；和目标一样不能太多，一般每个目标的具化的指标和动作也不超过3~5个。
为了实现工作亮点，确定下指标后，就要围绕这个具体的指标来分解任务了。
所以，每项指标就会派生出一系列的任务，交给不同的同事负责。关键指标负责人来组织协调团队各相关成员组成项目组来完成。
因此，关键指标的负责人应当是团队非常重要的成员（一般是部门负责人，或者是部门核心骨干），而企业管理者此时的一大任务就是支持和服务好他们，实现工作亮点。
关键在于对目标进行指标量化，寻找实施路径的时候，一定要遵循SMART原则，必须是具体的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可以达到的(Attainable)、与其他目标具有相关性(Relevant)、具有明确的截止期限(Time-bound)。
第一个层面是时间节点，也就是SMART原则中的任务截止期限。
每项核心指标有负责人，派生出来的一系列的任务也同样会有这个负责人指派团队中某个成员具体负责，做到事事有人做，件件跟到底。
确保团队中每位成员都能和核心指标挂钩，他们的工作都是服务于核心指标的完成。
我们常遇到的一个问题是当季度或者年度完结时，往往负责人提报的总结中提到的工作，和他们期初工作规划中提到的工作出入很大。
一般情况下，部门战略或者架构不可能发生频繁的翻天覆地的变化，唯一的可能就是我们负责人的规划能力有待提到，那么更高层级的管理者就有责任带领各负责人定期回顾和总结，提到大家的规划能力。
综上所述，抓重点、做亮点、定节点——“三点式”管理法就是通过明确团队的阶段性工作重点，并且和团队成员达成共识，分解成为具体的实现指标和实施路径，把项目具体成一件件任务，有专人负责，按时间完成并定期总结完善和提升团队规划能力的一套行之有效的管理方法。
它的实施就是为了让管理者清晰而又简明的提出当下最需要做的事情，让团队成员知道要做什么，知道怎么去做，同时通过节点完成情况实现激励奖惩措施，从而让团队每位成员都有很强的目标感，都能够集中精力和资源围绕中共同的目标努力，减少内耗，提升效率，进而提升团队行动力。
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