打造“名院名科”，不是一句空话！

来自：医学界智库 | 2021-11-01 17:24:52

在医疗健康这样的一个大环境里，学科领域需要持续做重投入和深度创新。

最近，有几拨医院的管理者就 学科建设与发展生态架构话题与笔者进行了交流。

太原一家三级医院院长则向笔者表达了另外一个具有“前瞻性”想法和观点的思考——打造医院“名院名科”。

学科建设发展相似，

“名院名科” 打造却各有挑战

目前大多数医院的学科建设发展路径大同小异，尽管信心充足，但具体实战打法还不明朗。每个实操动作之间，缺乏连贯性，更像是在学科建设发展核心“点”层面的试探，学科价值产业链的顶层设计也比较表浅，甚至力不从心。

其实，这位院长两年前就曾与笔者有过联系，当时的他迫切需要通过第三方学科构建专业辅导机构取得一定成果，但最后却不了了之。这次交流看似“深思熟虑”，但几乎没有取得实质性进展， 究其原因还是因为打造名院名科是块硬骨头。

公允地说，从这位院长推进“名院名科”项目的投入来看，的确突破了以往学科建设发展的固有思路，高举高打“名院名科”项目，本该更具医院品牌核心竞争力的目标性。但“名院名科”项目的打造也并非一件易事，需取决于抓主行业和政策的双重窗口期。

医院面对挑战，要进行差异化竞争，重点发力学科细分领域，针对产品体系和品牌形象的发展诉求，以及能否后续复制、输出成功与否开展一系列后续工作。打造“名院名科”项目，不是简单地只对名院名科做支柱业务，或者结合运营管理服务的差异化优势，学科市场竞争价值就能进行判定，而是要基于学科支柱业务，与核心团队进行大量的沟通和引导，更多地以全局视角来思考业务长远目标和机会，才能达成赋能医疗资源供应链业务。

那么，“名院名科”项目的投入产出比如何评估？怎样才能建设学科品牌核心竞争力？事实上，这正是将尚在发展中的学科建设转换为有效的产品的商业模式，需要尽快提升医院运营效率、营收及利润，这才是医院面临的机遇和挑战。

拒绝“短平快”，建设“名院名科”

追求长远和品牌效应

学科建设发展不仅仅为了给医院创造价值，更重要的是，作为品牌核心竞争力元素，能不能实现从技术转为应用的突破，形成竞争壁垒，成就医院。

针对这个案例中的院长，他的确具有国际视野，对于医疗产业生态圈、底层逻辑、战略协同、生态圈内循环等也具备清晰的认知，能够思考到医院学科建设发展的一系列战略问题。

同时，他也很愿意去做 “名院名科”项目的重资金量投入，推动学科建设发展深度创新工作，能让用户得到医疗服务的实惠，提升服务品质，解决用户痛点，符合为用户创造价值这个核心。

从短期来看，学科建设与发展的路线，被视为提升医院当下业绩量的救命稻草，能把一些关键的运营指标提升上来，但也意味着那样学科建设发展可能有“后遗症”。从长期来看，这段时间内医院领导层的有些决策是非持久的，甚至是非理性的。

实际上，打造医院名科的建设与发展，不能完全靠“经验化”，其中一种有效解决方案就是引入医管专业机构。在此，笔者以我们运营策略团队2017年在武汉济和医院邀请打造医院名科为例做一些分享。

首先，我们对该医院医疗服务项目标的： 医院管理创新、产业链资源整合、资源共享、供应链支持、管理培训、技术引进等服务支持与升级方面做了基本评估。我们发现：

该医院学科品牌思维极度缺乏：重用户轻品牌，重活动轻调性。“功利主义”至上，把“品牌定位系”视之为浮躁。据悉，该院两年前也引进过医管公司咨询与培训服务， 以“短平快”运营模式替代了用户体验，以快速提升业绩量的捷径代替了品牌调性的进化。也就是说，重了运营和方略，轻了竞争和品牌。这样培训效果貌似有用，实则无效，一般都落地不了。

我们运营策略团队为了达成实施目标的落地，曾提出需经武汉济和医院董事会同意授权，本人以执行院长角色，全程介入辅导与教练过程，取得了不错的效果。在实战过程中，与其说是为医院学科创新发展提供思路和解决方案，不如说是就医院共同关心的学科建设话题，展开技术创新分享讨论。我们的重点放在学科发展创新的“聚焦单点，出奇制胜”上。在持续构建学科运营能力方面，重点培育学科知识树、理念、要点等方面。

同时，我们还根据医院实际情况，归纳总结了其优势特点：

• 一是武汉三甲医院能做的骨科手术，济和医院也能做同样水准的手术，而且医疗服务价格的收费还不高；

• 二是快速打造出以骨科为重点学科、在颈肩腰腿痛、腰椎间盘突出、脊柱侧弯、股骨头坏死、强直性脊柱炎、各种骨折及关节置换业务，具有不亚于公立医院实力的学科团队以取得好成绩。

打造“名院名科”项目，

怎样才能取得突破性进展？

随着医疗健康时代的不断进步，大多数医院也在逐步迎来属于自己的觉醒，探索什么才是适合自己医院的医疗服务，这中间会遇到很多抉择。比如，在现如今的学科建设发展中，“名院名科”竞争就是主旋律，那名科是靠需求驱动技术改进？还是靠技术驱动做需求升级？事实上，大多数医院都经过了长久的学科实践与积累，“名院名科”项目的打造与布局，这要求它每一步都要有更细致的考量，也将会面临更多内外部的挑战。

“名院名科”项目的打造，关键是在学科生态体系和行业中找到适合自己医院的定位，向高价值的管理服务方向进发。无论是发挥和拓展医院多年的学科基因和优势，还是执行落地和临床实践，其每一步都会涉及到学科IP储备和产业链布局的灵活调整，如果做得好，就能够给同行展示出来“眼前一亮”的新感觉。

笔者认为，做学科建设发展，不解决医疗资源生产供给端的问题，难谈“名院名科”乃至学科品牌影响力的增长。因为医疗资源生产供给端，最需要解决的问题，就是找到专业能力极强的学科带头人，为医院重要学科知识和技术资源供给强动力。在此之后，将产品打造起来并与市场形成匹配，才标志着医院初步具备“名院名科” 项目成熟度及管理能力。