继2021年6月2019年三级公立医院绩效考核监测数据“官宣”之后，2022年1月7日，2019年二级公立医院绩效考核监测数据发布，二级及三级公立医院在相同的维度和不同的指标之下反映了这样或那样的问题。数据说明成绩，也更应成为一根“指挥棒”，通过对数据的复盘与分析之后，每个医院应该找准自己的发力点，提升医院运营管理水平。
通过对考核的指标进行分析后，我们发现，“国考”追求的目标：一是提升医患双方满意度，创建和谐医患关系；二是通过功能定位、质量安全、合理用药等的建设和改进，加强三级医院核心竞争力，提升医疗服务质量；三是通过资源效率、收支结构、费用控制等的治理，提高运营效率，实现精细化管理。四是通过加强人员结构、学科建设等，践行科学发展观，促进可持续发展。
在“国考”考核的四大维度中，医患满意是“国考”和医院高质量发展的终极追求目标；医疗质量是永恒主题；运营效率是支持保障；持续发展则是方向模式。只有将“国考”的四大维度的目标融入到日常工作中，才能更好的发挥“国考”的指挥棒作用。
满意度评价指标部分共有2个二级指标：患者满意度和医务人员满意度。
患者满意度与医疗质量、服务效率和水平息息相关，与医院内部管理水平及医务人员素质呈正相关的关系。在外部环境上，提升患者满意度，需充分发挥信息系统的优势，优化服务流程。在内在因素上，在服务过程中体现尊重病人、关心病人、方便病人、服务病人的人文精神，使病人在看医生的过程中感受到尊重和温暖。
医务人员满意度与患者满意度同等重要，按照营销学原理终端用户是最大的顾客，但是员工却是第一个顾客。医务人员满意度低，例如人员离职率高，也将深刻影响患者满意度。所以医务人员的满意度与患者的满意度是相辅相成的关系。提升医务人员的满意度，同样需要从财务因素和非财务因素上进行管理。例如，从财务因素上，设计合理的绩效考核方案，提高福利待遇，提升医务人员薪酬水平。在非财务因素上，加强医务人员培训及交流学习，不断提高医务人员业务水平，获得职业满足感。给医务人员提供良好的工作环境，以及充满人性化的管理等。
三级医院功能定位主要聚焦以下三个方面：接收急危重症和疑难复杂疾病的诊疗、加强专科建设发展及技术创新、构建重大疫情防控应急与公共卫生预防体系。
二级医院功能定位主要是：接收三级医院转诊的急性病恢复期患者、术后恢复期患者及危重症稳定期患者。
根据1月7日发布的二级公立医院绩效考核数据，反映出三级公立医院门急诊患者下转较少，住院患者下转一般。整体说明分级诊疗仍然是“向上移动”趋势，二级医院和三级医院呈现“转诊顺差”现象。三级医院虹吸效应仍然明显，二级医院如何突破现有定位，求生存求发展，目前有两条路径可以实现：
早在2019年7月成为DIP的试点的上海十院经过测算发现：300个病种就决定了一家公立医院85%的收入。一个大科室一般是7～8个病种，就决定了科室85%的收入。所以在DRG/DIP下，收入变为成本，医院多收病人并不意味着多赚钱了。抓优势抓重点病种才是关键。在DIP机制下，能掌握绝对话语权的一定是“学科老大”了，因为基于大数据分析下的DIP，假设一家医院某科室实力很强，某个病种数量占区域总病种数30%以上，那么这家医院该病种的均次费用就可成为区域标准。这样就掌握了绝对的控费话语权。
以1家三级医院为牵头单位，联合若干城市二级医院、康复医院、护理院以及社区卫生服务中心，构建“1+X”医联体，纵向整合医疗资源。引导优质医疗资源下沉，提升基层医疗服务能力。
运营效率指标部分共有四个二级指标，所有三级指标都是定量指标。需要通过三个方面进行长期管理：
成本控制不仅仅是“国考”的要求，也是DRG/DIP医保支付方式改革的内在要求。要形成事前、事中、事后全流程成本控制，在事前制定标准，对科室病组范围、病种临床路径、病种目标成本、能力指标、效率指标以及安全指标设定好；在事中诊疗阶段通过信息化手段进行全方位智能提醒和监控，是否符合病种范围，支出预测是多少，对有超标风险进行提前预警等；在事后跟踪效果，效率、服务质量、目标成本差异分析等。
成本管理的目标是成本管理效益最大化，例如针对医院成本的主要四块成本：药品成本、人力成本、固定资产及材料成本，管理方式如下：
药品成本方面：以各科室药占比，各病种药占比 门急诊次药费，住院例均药费 基药使用比例等指标考核促进合理用药；
人力成本方面：用人均收入、人均权重、人均手术例数， 人均门急诊人次、人均负担床日数等指标提升效率，用考察人均人力成本、提升变动工资占比激活人员的活力；
固定资产方面：对一台设备的采购首先进行经济论证，能够带来多少效益，并对其进行绩效考核；
材料成本方面：考察各科室材料收入占比、各病种材料费用占比 门急诊次均材料费、住院例均材料费 试剂人的份管理，收费材料的收入
医疗服务收入（不含药品、耗材、检查检验收入）占医疗收入比例指标是非常重要的国家监测指标之一，导向明确要求逐步提高。次均药品费用增幅衡量患者药品费用负担水平及其增长情况，包含门诊次均药品费用增幅和住院次均药品费用增幅。次均费用增幅及药品次 均费用增幅的指标导向都是逐步降低的。
同时，医疗服务收入占比的影响因素除了医疗服务价格调整，还有医院对药品、耗材的采购和使用管理情况以及各项检查、检验的合理情况。所以，为了提高医疗服务收入占比，降低辅助药品耗材的使用以及减少不必要的防御性医技检查就非常重要了。
运营指标都需要在日常工作中通过信息化手段实现实时监测，通过建设完整的运营数据中心，定期对监测数据进行分析，能够实现业务数据与财务数据整合，业务管理和运营管理融合。并对不足之处进行实时改进。
医疗质量是医院的核心竞争力，是医院效率和发展的基石。
首先，要从结构上进行人员、技术、设备、物资、信息基础质量管理，从源头上加强准入管理、强化感控和不良事件报告等，以提升技术水平推动学科发展，以行为规范保证医疗安全。
其次，要在疾病诊疗入院、诊断、治疗、出院、随访全过程进行质量管控，可从以下两方面努力：
一是严格落实核心制度和诊疗规范，关注重点部门、重点环节、关键指标管理;二是加强临床路径和单病种管理，推进质量管理同质化和标准化。
再次，进行以数据和结果为依据的终末效果评价，医院可建立绩效考核医疗指标监测数据库，每季度评估分析结果类指标，并参考三级医院医疗质量管控指标不断完善。
在我们公立医院绩效考核要求中，绩效指标及指标完成情况是需要及时上报的，但是在真正实施过程中却面临诸多问题。所以我们行迪医管结合医院管理的专家团队一起研发了软件。来帮助我们解决指标管理工作中的数据填写难、来源追踪难、结果统计难、成果展示难、持续改进难这些问题。
行迪医管在“精细化管理平台”建设的基础上进一步研发“指标库”模块，助力医院直观、全面的监测与管理医院各类指标数据，并通过指标数据监测发现改善点从而进行持续质量改进。
目前行迪医管预设了管理指标覆盖等级评审要求包括公立医院绩效管理56项、质量改善敏感指标管理约200多项的梳理及定义供医院参考。行迪医院精细化管理平台用信息化手段做到指标管理全覆盖，建立数据平台、加强数据管理，开展指标分析、加强整改，通过督查考核落实指标管理。
医院直观、全面的监测与管理医院各类指标数据，并通过指标数据监测发现改善点从而进行持续质量改进。
目前行迪医管预设了管理指标覆盖等级评审要求包括公立医院绩效管理56项、质量改善敏感指标管理约200多项的梳理及定义供医院参考。
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