浅析常用的15种医管工具，DRG可全面提升医院的运行效率

来自：行迪小梁 | 2021-10-29 22:21:47

随着医院业务规模的扩大、患者就医需求的增长和对医疗服务要求的提升，迫切需要实现从经验管理向科学管理转变。将复杂的管理问题简单化，是提升医院管理效率的基础。而管理工具的运用，可以使管理者的思维变得缜密、有序，使医院管理工作变得简单明了，易于掌控。

“工欲善其事，必先利其器。”如果说医疗技术是一家医院的核心竞争力，那么医院管理工具就是助力医院核心竞争力不断增强的重要“引擎”。

01合理运用管理工具促进医院实现精益转型

21世纪医院管理的一个最大特点就是科学管理和精益转型，在实现精益转型的过程中，医院管理者除了必须实现思想理念的变化以外，更重要的一点就是要学会应用管理工具来进行医院管理的数据处理、动态分析和趋势研究，以及科学地制定医院的发展战略和解决运营中间的日常管理问题。

医院管理的科学化主要体现在管理工具的应用上，这是与传统医院管理的一个本质区别。在医院管理中运用管理工具来进行医院战略管理和日常管理是有很多作用的。《DRG变量》对部分医院管理工具及原理进行了整理：

预约挂号制度

变更信息及时公告，统一管理，号源要分开80%以上；多形式，分时段预约，中长期预约（多为住院病人，比如住院的复诊病人可以作中长期预约）；严禁与商业挂号平台合作变相加价。

门诊

布局合理；有引导咨询、首问责任制，便民服务、挂号缴费便捷；诊疗有序连贯；出诊信息，变更替代，等候时间。

诊室就诊

门诊标识清晰规范移动；实时监测，根据流量调配资源（一般是在高峰时间）；患者隐私保护；突发情况处置（预案、演练、抢救设施药品）。

多学科门诊

有机制流程可操作；针对患者需求设置。

基本医疗保障

有管理制度措施，严格收费；公开收费项目标准；自费项目知情同意（门诊和住院都需要注意）。

入院

入院准备中心要发挥好作用，做好全院床位信息化统筹（要细化，比如有些地方一个病人要做B超和CT，B超早上九点做好了，CT要等晚上七点做，那病人要在你这里整整待一天了；还有双向转诊有些地方不完善，这些都要入院准备中心发挥作用）；急诊、ICU优先入院；环境清洁舒适安全、布局符合院感管理要求，防跌倒，无烟（很多医院有无烟医院的牌子，但不代表就可以是A了，要具体检查）。

投诉管理

首诉责任制；专门部门统一受理处理，处理及时有分析；员工培训能落实。

转科转院

有转科、出院、转院流程并落实，保障患者获得连续性医疗服务；病区多方式结算。
要点：
1.投诉途径，如投诉电话；如医疗、护理、物价、纪检如何协同。
2.投诉管理规定、投诉档案。
3.接待环境与相关设施。
4.是否统一归口管理，“首诉负责”，处理流程及反馈速度。
5.全院投诉管理分析报告、改进案例。

智慧医疗

按照《医院智慧服务分级评估标准体系（试行）》要求，创建智慧医院预约诊疗、智慧结算、信息查询、生活服务、中药代煎与电子病历信息互通、区域健康信息互通。（目前没有明确要求三级医院要达到几级，但是在浙江医院一定要加强）。

管理1.1

医院评价

医院评价是政府加强行业管理，促进规范发展，并对医疗机构进行有效监管的行政管理行为。通过医疗评审，促进构建目标明确、布局合理、规模适当、结构优化、层次分明、功能完善、富有效率的医疗服务体系，对医院实行科学化、规范化、标准化分级管理。评审重点：质量、安全、服务、管理、高效。

评价侧重

从强调专业技术评价→以患者为中心的医院系统性评价；
从强调医院人、财、物等硬件条件达标→对医院内涵建设和管理能力的评价；
这个不代表不强调专业技术评价了，是因为经过这么多年的发展，我们的技术和硬件都已经达到了一定的水平，所以评价侧重有了变化。

评审专家分组

管理一组、管理二组、医疗一组、医疗二组、护理组、院感组、药事组；管理一组偏向行政管理，管理二组偏向后勤管理，药事组包括了检验检查。

这些工具也广泛应用于医院的日常管理过程中。

例如：院长在医院的战略管理方面，可以用波特战略理论引入，也可以用SWOT战略分析法等工具来进行处理和进行要素分析；在医院日常的运营管理中，可以运用许多的统计学原理和JCI推荐的各种循证医学的管理工具来进行日常管理；在院长的决策系统中，可以运用德尔菲法等各种先进的方法来进行；在医院绩效管理中还可运用RBRVS与战略计分卡等。

通过医院管理工具的使用，可以使医院的医疗质量管理、医疗服务管理和医院绩效管理更加趋于精益，更加科学。同时，也可以使得医院的动态管理和战略管理有机结合，形成现代医院管理新的发展走向。

02DRG—医院管理中最“热门”的工具

除了上面提到的管理工具外，笔者认为，现在最热门的医院管理工具非DRG莫属。

管理1.2

常见问题

1. 医院中长期发展规划与区域卫生规划不同步。

2. 医院年度计划、科室计划与医院规划缺乏一致性。

3. 医院规划太过原则，可操作性不强。

4.特需服务不超过10%，一个是门诊量（特需病房、高级病房）不能超标，但更重要的是收入，评审专家最主要的查收入。

5.双向转诊目前是下转上的多，但是上转下的比较少，而且转诊平台没有用起来，所以很难统计，这一块医院还是要尽力去做好。

6.“双下沉两提升”是60分及格，两次不及格就要延缓一年。60分以上30%优秀，40%良好，30%合格。这一条要达到A，考核就要优秀。

7.应急管理也是重点，一方面是对内，另一方面是对外，要有应急预案、快速的反应能力以及定期的应急演练。要点：组织体系健全，有灾害脆弱性分析，有各类应急预案；总值班及各部门的协调机制和职责；开展应急培训和演练有记录，主管部门有检查，有改进措施；停电的预案，应急备用电源配备，定期检查记录及带负荷试验记录。

8.灾害脆弱性分析：明确医院可能面对哪些突发事件，哪些是急需优先应对的突发事件，哪些突发事件会影响到医院正常运营。有针对性的制定预案、评估，对结果进行修订。风险分数=发生频率X严重度（分数越高，风险越高）。

9.各类应急预案检查要点：
①预案的完整性、科学性、针对性、实用性、可操作性，是否能够与应对各类突发公共事件。
②有节假日及夜间应急相关工作预案，配备充分的应急处理资源，包括人员、物资、通信工具。
③各类各级人员对应急预案内容是否熟悉，对本岗应急职责与任务分工的知晓程度。
④预案演练记录，演练发现的问题，整改落实情况。
⑤根据演练和实践定期及时修订各项预案（版本号）。

管理1.3

巡视相关设施设备

消防设施，防火通道门，紧急按钮，烟感器、排风口；电梯（安检）；时钟（一致性）；各类引导指示标识；安全出口标识；清洁车（拖把、抹布、消毒液）；禁烟标志；轮椅、抢救设施；信息公开；宗旨、愿景、核心价值观。

患者安全管理

1. 有没有制度及相对完善的不良事件上报系统。
2. 有没有相关的激励制度（非惩罚性）。
3. 有没有相关的培训（事件定义、分类，谁来报，怎么报，方便及时性，保密性），员工知晓率是否100%。
4. 减少不报、漏报的方法或措施。
5. 主管部门是谁，是否全院集中统一。
6. 如何进行分类处理，重大事件有没有做根本原因分析（RCA）。
7. 有没有对上报科室或者人员的反馈。
8. 有没有定期分析，向医院安全委员会报告。
9. 有没有持续改善上报系统。
10. 有没有建立数据库。
11. 是否形成良好的医院安全文化。

管理1.4

根本原因分析（RCA）

一个系统化的问题处理过程，包括确定和分析问题原因，找出问题解决方案，制定问题预防措施。常用于回溯性事件分析。


哪些事情做RCA？
系统性问题、警讯时间、SAC1-2级的异常事件、具有特殊学习价值的、SAC3-4级但发生频率高、其他政策规范异常事件。

医院质量与安全管理组织

1.医院质量与安全管理委员会；
2.各质量相关委员会（医疗质量与安全管理委员会、伦理委员会、药事管理与药物治疗学委员会、医院感染管理委员会、病案管理委员会、输血管理委员会、护理管理委员会）；
3.各职能部门（质量管理部门）；
4.科室质量与安全管理小组。

注意事项

1.院长是医院质量安全管理第一责任人；
2.有全院医疗质量管理方案；
3.委员会召开时间一般为一季度一次；
4.重点关注关键环节、重点部门的质量管理；
5.科主任是科室质量安全管理第一责任人；
6.运用质量管理工具；
7.明确主管部门；
8.会而有议、议而有决、决而有行、行而有果；
9.中医管理与持续改进：符合《综合医院中医临床科室基本标准》，门诊中医专业≥3个；诊疗体现中医特色；参与科间会诊，发挥中医专长；中医特色的优质护理；中药房与中药煎药室的设置（可委托代煎）。

管理1.5

病案管理关注点

唯一识别号、疾病分类编码人员的资质和培训班；3日归档率≥90%（检查报告要及时补进去）；现场核查病案首页信息质量；有科室自查，并作为科室和医师的考核内容；有病案管理与查询信息系统；借阅（权限时间）、复印管理规范；病案库管理规范，消防、防盗、防尘等措施，预留空间；出院病案编码准确性；电子病历规范管理、信息安全有保障，电子病历评级。

电子病历评级标准和要求

到2019年，所有三级医院要达到电子病历应用水平分级评价3级以上；到2020年，所有三级医院要达到分级评价4级以上，二级医院要达到3级以上。

人员资质管理

注意研究生和进修生的资质，注意在递交专业技术人员申报时除了线下的纸质申报，不要忘了网上的申报。

危险品管理关注点

1.统一管理：管理部门、管理制度和人员岗位职责；医院危险品目录，是否动态调整，分布在哪些科室或部门；是否有统一的标识，是否有专库或专柜，双人双锁。

2.统一采购：计划、采购、领用、使用、消耗等等级资料，账务是否相符，定期盘查，国家《危险化学品目录（2015版）》（目录不能自己去定，一定要根据国家规定，全过程详细登记，精确到毫升）。

3.人员培训、上岗资质：危险品安全事件处置预案，熟悉度，可操作性，是否演练；易燃、易爆和有毒有害物品和放射源等危险品和危险设施监管情况，巡查记录；主管部门有检查，有根据监管情况进行整改的措施并得到落实。

耗材管理关注点

1.有医院的管理制度和实施细则。
2.内容包括一次性使用输注器具、一次性使用导管（包）、血管/非血管介入类、起搏器类、骨科植入类、口腔科材料、吻合器等产品。
3.高值医用耗材特别是介入类医用耗材的价格监管，多收费、多计或变相多计医用耗材多收费。
4.耗材信息公开（耗材价格、总体用量、各科耗材占比纳入院务公开范围）。
5.对诊疗行为的监管，使用指征的把握，开展耗材质量评价。
6.过度检查、过度治疗和违反“九不准”规定等行为的检查。
7.耗材配套使用的设备采购行为的监督检查。
8.医用耗材管理信息化，评估物流管理流程的连续性，可追溯。

持续改进持续：时间，不间断，项目改善一般半年，效果维持至少半年；
改进：科学的方法、工具、数据、统计分析；
有成效：有正向的、高水平的成果，效果能维持有数据或材料支撑。

以上就是行迪医管特邀专家对管理1要点内容的解读，行迪医管历时两年自主研发出一套精细化管理平台，助力医院开展等级评审，效果事半功倍。

行迪医院精细化管理平台——助力等级评审

行迪医院精细化管理平台是一款国内首创的围绕医院各类评审（包括等级评审）而研发的PDCA集成平台。它拥有制度存储、标准发布、任务执行、学习考试、自查督查、进度统计、台账管理等功能。平台同时拥有PC网页端和手机移动端，并且实现两端实时同步操作，帮助医院各类项目精细化落地，帮助人员做到知行合一，实现标准化和常态化。针对医院等级评审，平台可帮助医院大幅缩短迎评工作周期，并顺利通过评审。

从上面的百度指数数据来看，近年来，人们对DRG相关资讯的关心度不断提升，特别是在2019年国家进行DRG支付改革试点工作期间，达到历年来的峰值（A、B点）。2020年年初，受疫情影响，关注度下降，但随着疫情缓和，又呈上升趋势。

DRG是一个重要的医疗管理工具。在中国呼唤医疗服务科学管理的今天，在新一轮卫生体制改革向纵深发展的当下，DRG毫无疑问将会在医疗管理的实践中发挥其应有的作用。

DRG的基本功能是通过“风险调整”较为恰当地划分医疗服务的产品，使得管理者在有限的管理幅度下能够较为全面和准确地把握不同医疗产品的特征、不同医疗服务提供者的绩效以及医疗资源消耗的分布情况。

正因为如此，DRG既可在微观的费用支付、服务单位绩效评价中应用，也可以在宏观的预算管理、资源分配和绩效管理政策中使用。基于DRG的理念，充分发挥其在医疗服务的能力、质量、效率，以及医疗安全、费用控制等方面的作用，能极大地提高医院运行效率。

03未来，DRG助力医院实现价值医疗

在医保资源有限的前提下，DRG最核心的是关注控费，用较少的医保基金投入，购买“质优价廉”的医疗服务，对于医院传统的医疗服务行为带来巨大的影响和冲击。医保支付制度的转变要与解决我国当前所面临的新的社会矛盾相适应，即把重点放在解决“结构性”问题上。

具体来说，一方面，医保要开始真正代表参保人作为“购买方”参与到医疗服务的整体市场当中；另一方面，要改变过去长期“向增量要效益”的工作方式，从整体上更注重医保基金购买的成本效益和价值取向。最终，实现利用医保基金的战略性购买调控医疗服务行为、引导医疗资源配置。

新时代医保支付管理需要我们把“价值医疗”作为医保战略购买的重要取向，通过医保支付杠杆作用，深化支付方式改革，创新医保购买协商谈判机制，促进医疗服务质量和效益的提升，促进“三医联动”同向发力，推动医药服务向着更高质量、更高效率的方向健康发展。

价值医疗的概念越来越引起关注，价值导向型医疗有潜力在大幅改善医疗效果的同时显著降低成本，是全球医疗系统转型的大势所趋。价值导向型医疗的基础在于三项根本原则：系统性衡量对患者重要的医疗效果以及为了在医疗全程确保疗效而产生的必要成本；持续追踪不同细分患者群体的医疗效果和成本；量身定制干预措施，提升对细分患者群体的价值。

我国医保付费必然要围绕价值医疗，按价值绩效付费成为未来的趋势，不但要推行DRG付费，还要结合健康中国战略的推行，充分发挥医保战略性购买引领医改的重要作用，实现社会各方的和谐互动。

总之，医疗服务质量的不断提升并为病患提供优质医疗服务是医院一直追求的目标，要在当前信息瞬息万变的时代逐步实现这个目标，医院应当抓住医疗改革这个契机，积极应用DRG等医院管理工具，不断提升自身核心竞争力，实现医院管理水平的提升，从而进一步满足病患需求，为我国医疗事业实现更好发展作出贡献。